El pasado viernes estuve en el I Foro de Experiencia de Cliente organizado por el IE Business School con motivo de la presentación del libro Experiencia de Cliente (Marcos González de la Hoz y otros, Ed. Lid). Teniendo delante a tres máximos directivos de empresas extranjeras en España como ING Direct, Rastreator y Liberty Seguros, no puede evitar preguntarles si la cultura de sus respectivas casas matrices en Holanda, el Reino Unido y Estados Unidos podía tener una influencia en la cultura organizacional de sus empresas y, por tanto, también en la experiencia que transmiten a sus clientes. La respuesta fue claramente afirmativa en los tres casos.

Pero, ¿están triunfando estas tres empresas por implantar una experiencia de cliente idéntica a la de sus países de origen? Seguro que no. Su acierto está en adaptar su cultura organizacional a la cultura española de la forma más lógica y directa que se puede hacer: situando a españoles como máximos directivos.

Como comentó también el co-autor del libro, Tomás Ibáñez, director asociado de Brain Trust, la experiencia del cliente en primer lugar hay que diseñarla, y luego hay que probarla para testar cuál es el efecto que provoca en el cliente.

La cada vez más extendida filosofía empresarial de la experiencia de cliente pone de manifiesto la importancia decisiva de los aspectos culturales para que dicha experiencia produzca el retorno deseado. Por eso, en cualquier proceso de internacionalización es fundamental tenerlos muy en cuenta. Y esto vale tanto para las empresas que prestan sus servicios a través de internet como las que lo hacen por los canales tradicionales de venta.

Una idea en la que siempre insisto frente a mis clientes y alumnos es que compartir un idioma no significa necesariamente compartir una cultura. Esta es una realidad que han experimentado “en carne propia” todas las empresas españolas que se lanzaron a la conquista de América Latina sin ninguna adaptación de su oferta de servicios, pensando erróneamente que la cultura era parecida a la española por tener una lengua e historia comunes.

Similar fracaso fue el de las empresas españolas que deslocalizaron sus call centers a países de Latinoamérica y tuvieron que traerlos de nuevo a España ante la reacción negativa de los clientes españoles, que no experimentaban que se les estuviera atendiendo de forma adecuada. No fallaba el idioma, ni la calidad del servicio, sino la adaptación cultural.

En muchos casos la expansión internacional de las empresas lleva aparejada un “desembarco” cultural en otro país. Y con frecuencia los directivos que gestionan la apertura de filiales en el extranjero intentan implantar la cultura organizacional de sus países de origen sin ninguna adaptación. Craso error. Recuerdo cuando hace poco fui a comer en Madrid a una cadena de comida rápida estadounidense y las camareras nos saludaron a mi compañera y a mi con un efusivo “qué tal chicos”, que sonaba a una traducción literal del “hey guys” norteamericano. Y luego estuvieron repitiendo el “qué tal chicos” continuamente cada vez que nos servían o retiraban un plato.

Para evitar estas inadaptaciones culturales las empresas cada vez son más conscientes de que necesitan profesionales locales que sepan adaptar su cultura a los nuevos mercados. Por eso la tendencia es que los directivos de la empresas extranjeras en España sean españoles. Tal es el caso de las empresas alemanas, británicas, estadounidenses y japonesas, entre otras.

La influencia de la cultura en la experiencia de cliente y en los servicios que se les presta lleva siendo estudiada desde hace décadas. Una de las aproximaciones mejor desarrolladas y más avalada científicamente es la del Profesor Geert Hofstede y su modelo de las 5 dimensiones. Dichas dimensiones son:

  • Distancia al poder: es el nivel de desigualdad que se considera aceptable en un país. Cuando es alta la gente acepta su nivel en la jerarquía, y cuando es baja el poder está compartido y disperso.
  • Individualismo versus colectivismo: se refiere a si las personas de una cultura son más fieles a sí mismas o a su grupo de referencia. Las sociedades individualistas se centran en la tarea, y en las colectivistas en las relaciones.
  • Masculinidad versus femineidad: las culturas masculinas son competitivas y centradas en el logro personal, mientras que las culturas femeninas fomentan el consenso, la participación y la calidad de vida.
  • Evitación de la incertidumbre: se refiere al nivel de aceptación del riesgo de una determinada cultura.
  • Orientación al corto plazo versus largo plazo: se explica por si sola.

 

Dos conclusiones quedaron muy claras en este interesante foro. Por un lado, que es imposible mejorar la “experiencia de cliente” sin mejorar la “experiencia del empleado”. Sólo empleados satisfechos con su trabajo, que experimenten que la organización les cuida y que tengan una visión clara del objetivo común son capaces de transmitir a los clientes una experiencia positiva en los llamados “momentos de la verdad”, es decir, en las situaciones de contacto entre el empleado y el cliente durante la prestación del servicio. En el caso de las multinacionales, la experiencia del empleado también está muy ligada a los valores y costumbres de sus respectivas culturas.

La segunda conclusión es que la comunicación entre los directivos de las empresas y los empleados tienen contacto directo con los clientes es trascendental para construir una experiencia de cliente satisfactoria. Dicha comunicación debe producirse de forma fluida no sólo desde la dirección a los empleados para transmitir adecuadamente la oferta de valor a los clientes, sino también desde los empleados a la dirección para poder transmitirle la respuesta de los clientes. En este punto también juega un papel importante la cultura, ya que, como demuestran las investigaciones sobre cultura organizacional, la distancia psicológica de los empleados al poder varía de una cultura a otra. Mientras que en unos países los empleados se sienten con confianza para hablar sobre cualquier tema con sus jefes, no resulta tan fácil en otras culturas.